«Утверждаю»

директор ООО «_________»

______________ /__________/

«__» _________ 20__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Настоящее Положение является внутренним документом ООО «______________» и определяет порядок поиска и подбора персонала в Компанию. Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в Компанию.

1. Общие положения

1.1. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

1.2. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва.

1.3. Подбор персонала находится в , представители которой в своей практической деятельности взаимодействует со структурными подразделениями Компании.

1.4. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

1.5. Организация подбора персонала в Компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании настоящего Положения.

2. Формирование заявки на подбор

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

3. Методы поиска персонала

3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие:

— использование базы данных кандидатов;

— использование специализированных сайтов сети Интернет;

— использование печатных изданий;

— использование услуг кадровых агентств;

— использование услуг рекрутинговых агентств;

— использование услуг государственных центров занятости;

— прямой поиск соискателей;

3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:

— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;

— реализации программы профессионального развития сотрудников.

3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:

— информирование сотрудников об открытии вакансии;

— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;

— собеседования кандидатов с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Директором и др.);

— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;

— информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии.

3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:

— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;

— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).

3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.

3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:

— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;

— установления контакта с интересующими кандидатами.

4. Отбор резюме кандидата

4.1. Отбор поступающих резюме осуществляется посредством анализа резюме, выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в Заявке.

4.2. На основании конкурсного отбора резюме осуществляется дальнейшее взаимодействие с кандидатами.

4.3. Отобранные резюме могут предоставляться лицу, ответственному за Заявку, по запросу.

5. Телефонное интервью

5.1. Целью проведения телефонного интервью является:

— уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;

— отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачу лицу, ответственному за Заявку.

5.2. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируется Характеристика кандидата (Приложение 2).

5.3. При невозможности проведения первичного собеседования в Службе персонала резюме кандидата и Характеристика передается на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6. Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

7. Прекращение поиска соискателей

7.1. В случае если необходимость в подборе отпадает, лицо, ответственное за Заявку, должно немедленно сообщить об этом в Службу персонала (с указанием причины) для прекращения работы над этой Заявкой.

8. Ответственность за подбор персонала

8.1. Ответственность за осуществление отбора персонала возлагается на Службу персонала.

8.2. Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения Заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Положению.

ПОЛОЖЕНИЕ

о подборе персонала

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.Работа по подбору персонала проводится ____________(кем конкретно) совместно с руководителями структурных подразделений.

1.2.Настоящее Положение разработано с целью создания единых подходов в работе по подбору персонала и определяет:

Порядок открытия (закрытия) штатных единиц ;

Порядок подбора персонала;

Обязанности должностных лиц, обеспечивающих эффективный подбор персонала.

1.3.Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания.

1.4.Потребность в изменении штатного расписания и открытии новых штатных единиц определяется руководителем структурного подразделения.

1.5.Преимущественным правом при заполнении вакансий пользуются сотрудники компании, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.

1.6.Все кандидаты на вакансии проходят предварительное собеседование в секторе по подбору и работе с персоналом.

2.ПОРЯДОК ОТКРЫТИЯ (ЗАКРЫТИЯ) ШТАТНЫХ ЕДИНИЦ

2.1.При открытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит:

В адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с главным бухгалтером , финансовым директором или лицами, их замещающими;

Анкету-заявку на подбор персонала (Приложение 2), которую передает лицу, ответственному за подбор персонала.

2.2.При закрытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит в адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с начальником управления, главным бухгалтером, финансовым директором или лицами, их замещающими.

2.4.Подписанная служебная записка об открытии (закрытии) штатных единиц передается в лицу, ответственному за работу с персоналом, который:

Вносит изменение в штатное расписание;

Утверждает изменения в штатном расписании.

3.ПОРЯДОК ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1.Подбор персонала осуществляет сектор по подбору и работе с персоналом на основании:

Анкеты-заявки на подбор персонала от руководителей структурных подразделений;

Списка вакантных должностей, который еженедельно готовит лицо, ответственное за работу с персоналом.

3.2.Подбор персонала на руководящие должности (начальник управления, заместитель начальника управления) осуществляется по следующей схеме:

3.2.1.Кандидат на должность:

Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;

Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3;

Проходит тестирование по специальному блоку методик по результатам которого получает следующее заключение: "Результаты тестирования высокие (средние, низкие)".

3.2.2.При высоких (средних) результатах тестирования специалист сектора по подбору и работе с персоналом готовит на кандидата характеристику по результатам тестирования и передает пакет документов (анкету кандидата, характеристику) Вице-президенту по персоналу или лицу, его замещающему.

3.2.3.Вице-президент по персоналу проводит собеседование с кандидатом и при положительных его результатах дает ему задание на разработку концепции развития данного структурного управления, приглашает на заседание Совета директоров, передает Анкету кандидата в Управление безопасности для проверки.

3.2.4.Решение о замещение вакантной должности руководителя принимает Совет директоров.

3.2.5.Вице-президент по персоналу делает отметку в Анкете кандидата о приеме его на работу и передает анкету в отдел кадров.

3.3.Подбор персонала на руководящие должности внутри управлений (начальник отдела, заведующий сектором, директор магазина) и специалистов отделов осуществляется по следующей схеме:

3.3.1.Кандидат на должность:

Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;

Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3.

3.3.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом:

Передает анкеты кандидатов на вакантную должность начальнику управления или лицу, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении, который отбирает из предложенных кандидатов на вакансию 2-3-х человек;

Приглашает отобранных кандидатов на вакансию для прохождения тестирования;

Передает их анкеты в Управление безопасности для проверки;

Готовит по результатам тестирования характеристики на кандидатов и доводит их до начальника управления или заинтересованных лиц.

3.3.3.Решение о замещение вакантной должности руководителя внутри управления, специалиста в отдел принимает начальник управления (или лицо, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении) о чем делается соответствующая отметка в бланке "Анкета кандидата".

3.4.Подбор персонала на рабочие должности (продавец, грузчик, дворник, уборщик, водитель, электрогазосварщик и т. п.) осуществляется по следующей схеме:

3.4.1.Кандидат на должность проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом.

3.4.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом дает направление на работу согласно Приложению 4.

3.4.3.Решение о замещение вакантной должности принимает начальник отдела (директор магазина), о чем делает соответствующую отметку в направлении.

3.5.В случае, если принимается решение о временной приостановке или снятии открытой согласно Анкете-заявке вакансии, руководитель структурного подразделения обязан в однодневный срок довести данную информацию до сектора по подборе и работе с персоналом по форме Приложения 5.

3.6.Заявка на подбор персонала считается выполненной только в том случае, если данной должности нет в еженедельной информации отдела кадров о имеющихся вакансиях.

4.ОБЯЗАННОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

4.1.Вице-президент по персоналу:

Ведет работу с кандидатами на руководящие должности;

Владение персональным компьютером

Степень владения ПК: __ программист, __пользователь, __оператор; опыт работы на ПК __

Укажите конкретные программные продукты: ____________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

иностранный язык, степень владения: письменный/устный, свободно/бегло, но с ошибками/со словарем

Хобби, увлечения:_______________________________________________________________

Вредные привычки:_____________________________________________________________

Личностная характеристика (основные знания и умения, наиболее сильные черты характера):_____________________________________________________________________

Укажите предприятия, отрасли, регионы, с которыми у вас есть деловые связи, контакты:______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дополнительные сведения

Качества, которые вы цените в других людях:______________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Чем конкретно Вы можете помочь нашему предприятию, заняв данную должность?___

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4

НАПРАВЛЕНИЕ НА РАБОТУ

Отдел кадров направляет ______________________________________________

Проживающего по адресу ______________________________________________

Телефон __________________

По Вашей заявке на вакансию по профессии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Подразделение: ______________________________________________________

Ф. И.О. руководителя __________________________________________________

Телефон_______________________Адрес_________________________________

ОТЧЕТ О ПРИНЯТОМ РЕШЕНИИ

1.Гр.__________________________________________________________________________

Принять на работу с «____»_____________200_ г. по профессии_________________________

2.Предложенная кандидатура отклонена. Мотивы отклонения

________________________________________________________________________________

Подпись руководителя _______________________/________________________/

Дата «____»__________________2002 г.

Замечания:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.

Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .

Наличие стандартов позволяет:

предоставлять всем сотрудникам предприятия равные возможности для профессионального и карьерного роста, а также для реализации личностного потенциала;

обеспечивать эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала;

обеспечивать эффективный подбор сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и профессиональными навыками.

Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что - HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.

На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.

Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

Специалист по подбору персонала должен уметь:

грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

обеспечить приток кандидатов;

отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:

Определение потребности в вакансии.

Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.

Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).

Формирование базы резюме/анкет.

Первичный отбор по резюме/анкете.

Проведение интервью.

Оценка кандидата.

Принятие решения.

Предложение о выходе на работу.

1. Определение потребности. Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.

Вакансия возникает в том случае, если:

должность вновь введена в штатное расписание (с учетом производственной необходимости);

должность существовала ранее, но не занята на данный момент, причем предусмотренный объем работ распределен между другими работниками или не выполняется в силу объективных причин.

2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований. Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала (приложение 1 ). Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.

Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.

Нередко руководитель подписывает заявку с совершенно несовместимыми требованиями, полагая, что новый сотрудник сможет выполнять любые задания, будет «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Допустим, руководитель указал в требованиях к должности секретаря, что он должен уметь работать в бухгалтерской программе 1С. В небольших компаниях секретарь действительно нередко заполняет накладные, помогая бухгалтеру, но ведь таких специалистов немного. Как правило, бухгалтеры в секретари не идут, поэтому специалист по подбору персонала в данном случае будет искать буквально «иголку в стогу сена». Более того, нужного кандидата вообще может не оказаться на рынке труда. В этом случае проще найти толкового секретаря и обучить его работать в программе 1С. Такого креативного подхода мы и ожидаем от наших специалистов по подбору.

Руководитель сформулирует требования к должности быстро и правильно, если предложить ему список компетенций, соответствующих данной должности. Таким образом, все участники процесса подбора персонала еще до начала поиска кандидатов будут четко понимать, кого именно следует искать, какие профессиональные и личностные качества человека мы будем оценивать. (Правильно подобранный список поможет как при подборе персонала, так и в дальнейшем - при проведении аттестации.)

3. Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска. Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».

Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.

Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают бОльшие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)

Сроки поиска.

Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.

Наличие специалистов для поиска кандидатов.

Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.

Мы используем разные способы поиска, в том числе:

подаем объявления о вакансиях в печатные СМИ;

расклеиваем объявления на зданиях, остановках транспорта и т. п.;

привлекаем студентов и учащихся учебных заведений;

анализируем базу данных;

привлекаем агентства по подбору персонала;

привлекаем региональные отделения государственной службы занятости;

размещаем объявления о вакансиях на специализированных сайтах в интернете;

используем помощь сотрудников компании и знакомых.

Главное - не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

4. Формирование базы резюме/анкет. Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.

Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей мы применяем старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.

Во многих случаях мы можем допустить к самостоятельной работе только специалиста, который прошел на предприятии соответствующее обучение и сдал экзамен на право работать в опасных условиях (даже если у него есть свидетельство об обучении по соответствующей профессии). Искать таких специалистов часто приходится на родственных предприятиях.

Близко сотрудничаем мы и с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, - принимаем учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.

Еще большие сложности испытывает наше предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому нам приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри». Чтобы найти и воспитать таких специалистов, мы работаем с электротехническим факультетом Донецкого национального технического университета. Мы берем на практику студентов, как и учащихся ПТУ, а затем тех, кто проявил себя, принимаем на работу без прохождения собеседований и испытательного срока.

Кроме того, при поиске кандидатов мы используем базу данных бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию, к которым обычно обращаемся с предложением возглавить новое направление, или новый интересный проект. Такой кандидат уже знает структуру предприятия и основные бизнес-процессы, к тому же степень его лояльности организации, как правило, выше.

Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.

На каждую открывшуюся вакансию мы сначала объявляем внутренний конкурс : специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.

Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.

В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс . Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:

I этап

определение методов поиска и подбора персонала;

сбор резюме;

проведение первичного отбора кандидатов по резюме.

II этап

составление long-list (первичный список) кандидатов;

проведение специалистом по подбору персонала интервью с кандидатами;

составление short-list (окончательный список) кандидатов, рекомендованных для прохождения интервью с руководителями.

III этап

проведение интервью кандидата с линейным руководителем, руководителем департамента по управлению персоналом, при необходимости - с функциональным директором или генеральным директором предприятия;

заполнение по результатам проведенных интервью специальной формы (обязательно);

коллегиальное принятие решения по кандидату.

IV этап

оформление подтверждения на трудоустройство;

проверка данных в службе безопасности;

оформление на работу.

Конечно, в общей процедуре подбора бывают и исключения. Например, если руководитель, который инициировал открытие вакансии, предоставит убедительные объективные обоснования для того, чтобы нанять кандидата без проведения процедуры конкурсного отбора (например, он нашел уникального специалиста). Такая ситуация возможна при утверждении директором по направлению (и согласовании с руководителем по управлению персоналом), но только в исключительных случаях.

5. Первичный отбор по резюме/анкете. Как же оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего? На нашем предприятии постоянно ведется база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий ИТР предпочтительнее получить от соискателя резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду формальных параметров. Соискателям рабочих должностей мы предлагаем заполнить анкеты. Некоторых кандидатов просим и заполнить анкету, и предоставить резюме.

Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных.

Иногда мы включаем в анкету элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)

Конечно, встречаются кандидаты, которые мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые совершенно не умеют себя подать и «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить работу по подбору кадров.

Во время оценки и отбора кандидатов эйчар-рекрутер поддерживает контакт с линейным менеджером - руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник. Это важно, потому что главная задача в ходе проведения собеседований - оценка личностных качеств кандидата.

Мы используем в своей работе довольно эффективную систему обработки резюме, которую предлагает Пьер Морнель в книге «Технологии эффективного найма». Он делит все резюме на три группы: Группа А - кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны. Группа В - резюме кандидатов, которые, возможно , тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь. Группа С - все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют. Затем тщательно разбираем резюме из группы А. Если в ней не наберется необходимое количество кандидатов для собеседования, можно переходить к резюме из группы В. К группе С лучше не возвращаться.

На что мы обращаем внимание при анализе резюме? Сначала внимательно просматриваем его в обратном хронологическом порядке - начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбирал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов в различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания - не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

6. Проведение интервью. С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

Что можно выяснить из телефонного разговора?

Оценить степень готовности кандидата сменить место работы. К примеру, человек может принять решение уйти с основного места работы сгоряча - в угаре конфликта. Нередко под влиянием сильных отрицательных эмоций он сразу же начинает откликаться на объявления о вакансиях. Но уже в ходе разговора по телефону выясняется, что на самом деле на нынешнем месте работы кандидата практически все устраивает. Если новое предложение к тому же оказывается более сложным (большая ответственность, удаленность от дома, другая система ценностей в компании и т. д.), то часто человек тут же от него отказывается. В таких случаях ему нужна не новая работа, а эмоциональная поддержка. К счастью, подобные случаи встречаются не каждый день.

Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.

Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме. Поэтому, прежде чем звонить кандидату, следует детально проанализировать резюме и составить список моментов, которые важно прояснить. Также неплохо бы прояснить «пробелы» в трудовой биографии, если таковые имеются.

По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала должен принять окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама компании.

Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование:

с HR-специалистом - для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций;

с руководителем подразделения и другими ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития.

При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости - тестирование.

Сложилось мнение, что единственная цель интервью - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата.

Для некоторых позиций предпочтительнее, чтобы интервью с соискателем проводил линейный менеджер непосредственно на рабочем месте. Но чаще предварительное собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого - выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников:

незаинтересованных, немотивированных;

тех, кого не устраивают предлагаемые организацией условия;

тех, кто производит неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, явные отклонения в поведении и т. д.).

Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;

четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);

наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);

просьбы привести примеры из личного опыта;

анализ и разбор конкретных ситуаций;

ролевые игры;

встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;

письменные задания;

провокации;

предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

Стандартизация интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор. При проведении собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

Если человек произвел благоприятное впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма - собеседование с непосредственным руководителем или тестирование (при необходимости для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя - оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель в трехдневный срок должен довести до сотрудника по подбору персонала.

Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

7. Оценка кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании . Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

Все подходы к оценке имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения;

надежно - по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач - возможно, случайных);

достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

прогностично - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;

комплексно - оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;

открыто - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;

системно - проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Выбор методов оценки - это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

8. Принятие решения. Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

В нашей компании разработана специальная форма для фиксации результатов интервью (приложение 2 ). В ней отображается общая информация о данной вакансии и выставляются оценки кандидата (по пятибалльной шкале).

Ошибки найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.

По возможности мы также проверяем рекомендации с предыдущих мест работы (сейчас закладываем эту процедуру в систему). Хотела бы подчеркнуть, что делается это очень аккуратно, соблюдая принцип «не навреди»: мы не собираем информацию о человеке без его ведома, не обращаемся по месту работы (если он работает в настоящее время), не согласовав предварительно с ним такие действия.

9. Предложение о выходе на работу. Нельзя возлагать всю ответственность только на специалистов по подбору персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства (приложение 3 ).

Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу.

Руководитель департамента по управлению персоналом отвечает за окончательный расчет с кадровым агентством (если кандидата подыскивали через агентство) и контролирует сроки прохождения вновь нанятым работником испытательного срока.

Регламент по подбору персонала четко описывает процесс найма и разграничивает ответственность сотрудников департамента по управлению персоналом и линейных руководителей за качество найма.

Сотрудник по подбору кадров отвечает за:

организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;

выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;

определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т. д.).

Линейный руководитель несет ответственность за:

четкую и грамотную формулировку требований к кандидатам на вакантную должность;

оценку профессиональных навыков и качеств кандидатов, необходимых для выполнения должностных обязанностей (оценка проводится во время интервью);

своевременное предоставление обратной связи по поданным кандидатурам.

Регламент дает возможность системно изучить каждого из претендентов, последовательно провести все необходимые мероприятия, урегулировать взаимодействие между менеджером по персоналу и руководителями структурных подразделений, четко распределить зоны их ответственности. Открытость всех процедур позволяет привлечь к процессу найма все заинтересованные стороны и принять взвешенное и обоснованное решение по каждому кандидату.

К недостаткам внедрения данного регламента можно отнести затраты времени на выполнение всех процедурных мероприятий. Нередко в силу своей занятости руководитель подразделения несвоевременно подает описание требований к вакансии, при этом сами требования менеджер по персоналу и руководитель часто понимают по-разному, что создает конфликтные ситуации. Согласование заявки с директорами функциональных направлений и подтверждение ее первым руководителем зачастую занимает нескольку дней, что замедляет процесс отбора и приема.

Лучших работников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать им, когда они нуждаются в поддержке, поощрять, когда они добиваются успехов. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные результаты и предан своей компании!

Говоря о лучших, как правило, имеют в виду высокооплачиваемых топ-менеджеров, которых стараются переманивать из компании в компанию, но лучшими должны быть и рядовые сотрудники - только такой подход может обеспечить бизнесу успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, чтобы «привлечь лучших», компания должна определить - какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», а также где их найти, чем можно привлечь и удержать.

Регламентация процесса подбора и призвана помочь работодателю найти именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в компании, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны компании и возможностями и ожиданиями кандидата.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Вопрос Приведите образец Положения о подборе персонала. Ответ Для решения вашего вопроса предлагаем для изучения рекомендацию «Как разработать регламент подбора персонала», которая поможет Вам выстроить процесс подбора персонала и зафиксировать его в документе. В приведенной рекомендации используется термин «Регламент подбора персонала в организации», это синоним «Положения о подборе персонала». Как Вы назовете документ не принципиально, так как его наличие в организации и содержание никак не регулируемся трудовым законодательством РФ (работодатель самостоятельно принимает решение о его создании, названии и содержании). Можете использовать как рекомендацию, так и сам образец документа (см. ниже), в качестве основы для составления собственного Положения. Для этого учтите всю специфику процесса подбора персонала в вашей организации и отразите их в документе.

Положение о подборе персонала

В заявке на подбор указываются: должность на которую осуществляется подбор, требования предъявляемые к профессиональным и личностным компетенциям, а также уровень оплаты труда. Фактически это описание вакансии аналогично той, что менеджеры по подбору размещают на сайте. Заявка является двусторонним гарантийным документом.

Внимание

Для руководителя подающего заявку – документ, в котором фиксируется требования к кандидату и дата подачи заявки, что немаловажно при срочности выполнения. Для менеджера по подбору персонала — критерий по которому осуществляется подбор, а так же гарантия, что требования к кандидату не будут изменяться в зависимости от настроения Заказчика. Стоит обратить внимание, что заявка должна быть подписана руководителем подразделения, в которое будет осуществляться подбор, если у него есть вышестоящее руководство, следует так же заверить заявку у него.

Приведите образец положения о подборе персонала.

В результате использования внешних и внутренних источников поиска кадровая служба получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.

• В ходе первичного собеседования выясняется мотивация кандидата, его психологическая и социальная направленность. Оцениваются способности кандидата выполнять должностные обязанности, профессиональный потенциал, способность адаптироваться в организации. Совместно со службой безопасности кадровая служба осуществляет проверку информации о прежних местах работы, рекомендаций и сведений, представленных кандидатом в резюме.
• Резюме кандидатов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к вакантной должности, кадровая служба направляет руководителю структурного подразделения.

Как грамотно сформировать положение о подборе персонала

Инфо

Регламент подбора персонала оформляют в произвольной форме <118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации.

Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Квалифицированный персонал, или разрабатываем положение о подборе

Важно

Внутренний поиск осуществляется в случаях:

• необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
• реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел подбора персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках. После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, рекрутер направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Страница 2 из 17 1. Общие положения Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов посредством:- формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,- установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,- унификации и стандартизации документооборота. Термины, использованные в описании процедуры. Бизнес-процедура - последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации. Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Положение по подбору персонала в организации

Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности. 1.2. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, в Компании оформляют в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.
По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров, какая работа проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.
6.2. Публикация вакансии При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации должна быть внесена в Базу данных.
База данных о соискателях 6.1. Наполнение разделов базы данных о соискателях В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в Компании ведется База данных о соискателях. Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим каналам.

Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу, резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.
Взаимодействие участников подбора Чтобы улучшить качество подбора персонала необходимо разработать и утвердить в регламенте правила и сроки взаимодействия ответственных за подбор персонала с заказчиками вакансии – непосредственными руководителями будущих сотрудников, руководителями подразделений. Для этого пропишите, что руководители подразделений выполняют расчет потребности в новых должностях совместно со специалистами по подбору персонала. Это необходимо сделать, чтобы исключить предоставление неверной информации в службу персонала.
Происходи это чаще всего когда руководители составляю планы развития подразделений, самостоятельно примерно рассчитывают сколько им необходимо новых сотрудников, после чего передают эти не всегда точные и обоснованные расчеты в службу персонала.

Каждый из них отвечает за определенный этапработы по подбору сотрудников в рамках своей компетенции.Общий контроль и ответственность за соблюдениепредусмотренных Положением процедур поиска и отбора несетдиректор по персоналу Положение готовит кадровая служба компании. Однако к разработке документа можно привлечь и руководителей других структурных подразделений, например юридического департамента (для учета в процессе разработки Положения всех требований трудового законодательства), финансового управления (для контроля бюджета, выделяемого на подбор новых сотрудников). Положение о подборе персонала подписывает руководитель кадровой службы и утверждает первый руководитель компании.

Положение может содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и обсуждения.

«ВАРИАНТ УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор Регламент «Подбор и адаптация персонала» Разработан: Введен в действие: 1. Назначение...»

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

Регламент «Подбор и адаптация персонала»

Разработан:

Введен в действие:

1. Назначение

1.1.Регламент «Подбор и адаптация персонала» устанавливает порядок организации

процессов по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и адаптации

1.2. Основными задачами процессов подбора и адаптации являются:

Своевременное обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом, обладающим компетенциями, соответствующими текущим и перспективным задачам Общества;

Обеспечение комфортного, быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников;

Сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам качества деятельности впервые принятых или переведенных работников;

Развитие у нового работника позитивного отношения к Обществу в целях сохранения длительных трудовых отношений.

1.3. Регламент «Подбор и адаптации персонала» (далее по тексту - Регламент) реализует административный процесс «Управление персоналом» в части подбора и адаптации персонала.

2. Область применения

2.1. В выполнении операций, указанных в данном Регламенте, участвуют:

Руководители прямого подчинения Генеральному директору Общества

Руководители структурных подразделений Общества

Работники Департамента управления человеческими ресурсами Общества

Подразделение – заказчик;

Работник, назначенный наставником.

2.2. Действие данного Регламента не распространяется на случай подбора на должность Генерального директора Общества. В данном случае все работы осуществляются в соответствии с Уставом Общества.

3. Термины и определения Вакантная должность (вакансия) - свободная в настоящее время позиция в штатном расписании.

Кандидат - специалист, претендующий на замещение вакантной должности.

Внешний кандидат - кандидат, не являющийся работником Общества.

Внутренний кандидат - работник Общества.

Компетенция - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, отражающих необходимые стандарты поведения для эффективного выполнения работы в должности.

Выделяются технические и личностно-деловые компетенции.

Личностные компетенции - совокупность знаний, навыков и личностно-деловых качеств, отражающих требуемые стандарты поведения в компании, которые носят универсальный характер для всех семейств должностей Общества.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, www.hrtech.ru отражающих специфику деятельности Общества.

Модель компетенций - документ, содержащий перечень компетенций, их определений и краткое описание.

Профиль должности - уровеньпроявления компетенции относительно конкретной должности.

Испытательный срок - период времени, определяемый руководителями Общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в течение которого проходит проверка соответствия работника занимаемой должности Адаптационный период - период, в течение которого происходит приспособление работника к профессиональным и социальным условиям труда.

Наставничество - форма обучения на рабочем месте, направленная на развитие прикладных, профессиональных компетенций работника.

Наставник - высококвалифицированный работник Общества, ответственный за адаптацию нового работника и развитие у него необходимых профессиональных знаний и навыков.

Непосредственный руководитель – руководитель, которому административно напрямую подчиняется работник.

Специалист по подбору - специалист Отдела оценки и развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами, ответственный за проведение работ по подбору и адаптации персонала.

4. Владелец процесса

4.1. Владельцем процесса «Подбора и адаптации персонала» является Заместитель генерального директора – директор по персоналу.

4.2. Владелец процесса несет ответственность за:

а) организацию регулярного анализа функционирования процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

б) достижение показателей качества процесса;

в) реализацию Политики и целей в области качества Общества.

5.Общие требования

5.1. Основные принципы Ориентация на внутренние ресурсы - при закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа работников Общества. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один подходящий кандидат.

Объективность оценок и сравнения - оценка кандидатов на вакантную должность производится с помощью сопоставления результатов оценки компетенций с профилем должности, на которую они претендуют. В результате, выбирается кандидат с наилучшим итоговым показателем оценки по компетенциям.

Обязательность испытательного срока - каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством. Кроме того, для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптации с контролем ее результатов.

www.hrtech.ru Ответственность руководителя за укомплектование штата – руководитель каждого структурного подразделения несет личную ответственность за своевременность подачи заявки на подбор, а также качество оценки профессиональных компетенций кандидатов.

5.2. Ресурсы процесса 5.2.1 Финансовое обеспечение Владелец процесса планирует бюджет процесса и осуществляет контроль расходования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом Общества.

5.2.2 Персонал Необходимые численность работников и их квалификация закреплены в штатном расписании подразделений ООО, утверждаемом Генеральным директором Общества и должностных инструкциях специалистов, осуществляющих деятельность по обеспечению функционирования данного процесса.

6. Описание деятельности

6.1. Участники процесса Матрица распределения ответственности приведена в Таблице 1.

–  –  –

6.2.Входы и выходы процесса 6.2.1.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Подбора персонала приведены в Таблице 2.

6.2.2.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Адаптации персонала приведены в Таблице 3.

* О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работ;

И – получает информацию о процессе

–  –  –

7.3. Порядок реализации функций 7.3.1. Подбор персонала При возникновении потребности в персонале и наличии вакантной должности в штатном расписании (либо в случае наличия информации о появлении вакансии в будущем вследствие увольнения работника, перевода работника на другую должность, введения новой должности и т.п.), руководитель СП:

Заполняет Заявку на подбор персонала;

Согласовывает ее с указанными в заявке должностными лицами;

Прикладывает копию утвержденной должностной инструкции;

Заявка на подбор персонала, утвержденная ЗГД - директором по персоналу передается в отдел персонала. Датой начала работ по подбору персонала считается дата поступления утвержденной Заявки в отдел персонала. При получении утвержденной Заявки, Специалист по подбору проставляет на ней дату получения, уточняет требования к кандидату, www.hrtech.ru определяет сроки предоставления руководителем разработанного теста для оценки уровня профессиональной квалификации (при необходимости).

Нормативные сроки закрытия вакансий устанавливаются, исходя из категории вакантной должности и, составляют:

Для должностей руководителей – до 45 календарных дней;

Для должностей специалистов/рабочих/служащих – до 30 календарных дней.

Специалист по подбору в процессе работы производит следующие действия:

Размещает объявление о вакансии в корпоративном формате на внешних (сайты о работе, СМИ и т.п.) и внутренних (сайт Общества) ресурсах;

Производит отбор резюме кандидатов в соответствии с требованиями, указанными в Заявке;

Полученные резюме кандидатов сохраняет в базе данных резюме;

Проводит предварительное телефонное интервью;

Проводит первичное собеседование, в процессе которого оценивает личностноделовые компетенции кандидатов, по результатам заполняет I часть Отчета о проведении оценки кандидата;

Представляет соответствующих заявленным требованиям и успешно прошедших первичный отбор кандидатов Руководителю СП.

Руководитель СП самостоятельно или совместно со Специалистом по подбору проводит повторное собеседование с кандидатом, в процессе которого оценивает профессиональные компетенции кандидата, при необходимости проводит профессиональное тестирование и заполняет II часть Отчета о проведении оценки кандидата.

После оценки профессиональных компетенций, руководитель СП передает заполненные Отчеты о проведении оценки выбранных им кандидатов Специалисту по подбору.

Специалист по подбору заполняет III часть Отчета о проведении оценки, согласовывает заключение с руководителем СП - заказчика и начальником Отдела персонала. Заключение о кандидате готовится в соответствии с принципами принятия решений, изложенными в Приложении №11 к Регламенту «Оценка персонала».

При необходимости, Специалист по подбору организует проверку кандидата Службой безопасности.

При положительном заключении о кандидате, Руководитель СП готовит СЗ на прием, прикладывает резюме кандидата, Отчет о проведении оценки и передает документы ЗГД директору по персоналу для согласования.

При рассмотрении кандидата на руководящую позицию, Специалист по подбору в обязательном порядке организовывает собеседование кандидата с ЗГД – директором по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на прием передается в Отдел персонала.

Специалист по подбору:

согласовывает дату выхода кандидата на работу;

передает СЗ с визой ЗГД – директора по персоналу в ОК;

информирует Руководителя СП и ОК о дате выхода нового работника;

направляет кандидата в ОК на оформление.

www.hrtech.ru На открытые вакансии Общества могут претендовать как внешние кандидаты, так и работники Общества. Работники Общества имеют преимущество перед внешними кандидатами при равных результатах всех этапов отбора. Если на вакансию претендует работник Общества, Специалист по подбору обязан проинформировать об этом его непосредственного руководителя и получить визу на резюме работника о согласии на то, чтобы работник рассматривался на данную вакансию.

Для принятия решения Руководитель СП запрашивает в отделе персонала результаты оценки компетенций работника по текущей и будущей должности. При соответствии результатов оценки принципам принятия решений, изложенных в Приложении №11 к

Регламенту «Оценка персонала», Руководитель СП:

Подготавливает СЗ на перевод работника по форме Приложения №4;

Прикладывает результаты оценки по текущей и будущей должности;

Согласовывает СЗ с указанными в заявке должностными лицами;

Передает документы на утверждение ЗГД - директору по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на перевод передается в ОК для оформления.

7.3.2. Адаптация персонала

Процесс адаптации персонала состоит из трех последовательных этапов:

подготовительный (до приема на работу);

введение в должность;

оценка результатов адаптации.

Подготовительный этап Предварительное знакомство с Обществом происходит на собеседованиях, когда кандидат знакомится со своим будущим руководителем, коллегами, получает информацию об Обществе, условиях работы, основных должностных обязанностях, формируя, таким образом, информационное поле, которое будет одним из источников его адаптации при вхождении в Общество.

На подготовительном этапе:

Специалист по подбору:

предоставляет информацию об истории Общества, основных продуктах и услугах;

предоставляет информацию о вакантной должности, основных обязанностях и функциях должности;

информирует о процедуре отбора и порядке взаимодействия;

согласовывает дату выхода на работу;

организует прохождение Наставником подготовки по программе тренинга «Наставничество: развитие навыков индивидуального обучения сотрудников».

подробно разъясняет должностные обязанности и роль должности в структурном подразделении, требования и ожидания от работника;

www.hrtech.ru предоставляет информацию об условиях работы в Обществе (графике работы и отдыха, порядке оплаты труда, о показателях и порядке премирования, социальных льготах);

обеспечивает своевременную подготовку рабочего места;

информирует о программе адаптации;

самостоятельно или совместно с Наставником (при его назначении) разрабатывает План работ на адаптационный период для нового работника.

Руководитель СП:

предоставляет информацию о целях, миссии и структуре Общества, месте и роли подразделения в системе бизнес-процессов Общества;

предоставляет новому работнику информацию о подразделении, принятом порядке взаимодействия с другими СП;

при необходимости, назначает ответственного за адаптацию нового работника Наставника, из числа работников своего подразделения;

разъясняет Наставнику обязанности, определяет область ответственности, контрольные точки, информирует о критериях оценки эффективности деятельности.

Наставник может быть назначен:

Студенту - практиканту на период прохождения практики или стажировки;

Новому, впервые принятому, работнику;

Работнику, назначенному, в результате перевода, на новую должность.

Наставником может быть назначен работник:

Имеющий стаж работы в Обществе не менее 1 года;

Имеющий стаж работы по специальности от 2-х лет;

Экспертно владеющий передаваемыми знаниями и профессиональными навыками;

Демонстрирующий стабильно высокие показатели в работе;

Располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

Имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

Поддерживающий стандарты и правила работы в Обществе;

Обладающий развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умеющий понятно и доходчиво передавать информацию;

С высокой степенью самоорганизации и хорошими административными навыками;

По должности равный должности наставляемого работника или выше.

Наставник должен знать:

Основные положения локально - нормативных актов Общества в области оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, социальных льгот и гарантий, документооборота, информационной безопасности и иных нормативных документов, связанных с профессиональной деятельностью;

Стандарты и правила работы;

Должностные обязанности обучаемого работника.

www.hrtech.ru Назначение наставника производится с его согласия.

Наставник:

Знакомится с целями, задачами и корпоративными стандартами наставничества;

принимает участие в подготовке Плана работы на адаптационный период нового работника;

Проходит обучение по программе тренинга наставников.

Введение в должность

На этапе введения в должность нового работника:

Специалист по подбору:

в течение первого месяца работы нового работника организует адаптационный семинар;

контролирует наличие Плана работ на адаптационный период на нового работника.

Непосредственный руководитель:

знакомит нового работника с коллективом подразделения и теми работниками, с которыми новому работнику необходимо будет взаимодействовать в процессе выполнения своих должностных обязанностей;

знакомит работника с Наставником;

в течение трех дней с даты вступления в должность знакомит под роспись нового работника с Планом работы на адаптационный период;

информирует о критериях оценки эффективности выполнения работ.

знакомит работника с месторасположением основных производственных и технических помещений;

знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, документами, регламентирующими деятельность подразделения;

обеспечивает необходимыми техническими средствами деятельность работника;

оказывает всестороннюю помощь и поддержку новому работнику при реализации Плана работ и осуществлении текущей повседневной деятельности;

собственными силами проводит необходимое обучение работника;

при необходимости, инициирует направление нового работника на обучение.

Адаптационный период для впервые принятого работника совпадает с продолжительностью испытательного срока, если он установлен.

В случае невозможности установления испытательного срока в соответствии с требованиями ТК РФ, а также в иных случаях (например, при переводе работника), адаптационный период может составлять от 1-го до 6-ти месяцев, в зависимости от категории должности, по решению Руководителя СП.

План работы на адаптационный период находится у работника.

Копия плана находится у непосредственного руководителя, а также предоставляется для контроля в Отдел персонала в течение 3-х дней с даты вступления нового работника в должность.

www.hrtech.ru Оценка результатов адаптации Оценка результатов адаптации проводится не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода.

Новый работник:

не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода заполняет отчет - часть I Плана работ и передает его Непосредственному руководителю/Наставнику.

Непосредственный руководитель/Наставник:

В день предоставления Отчета по Плану работ заполняет его, ставит свою подпись;

Знакомит работника с итогами прохождения адаптационного периода, выражает свои ожидания от дальнейшей работы;

Передает согласованный и заполненный отчет по Плану работ непосредственному руководителю/руководителю СП, предоставляя полную и подробную информацию о результатах деятельности работника для принятия решения об успешности прохождения адаптационного периода.

Непосредственный руководитель/Руководитель СП:

проводит анализ деятельности работника в адаптационный период, утверждает решение об успешности окончания адаптационного периода, заполняет отчет - часть II Плана работ;

передает согласованный отчет по плану работ начальнику Отдела персонала не позднее, чем за 4 рабочих дня до окончания адаптационного периода.

Начальник Отдела персонала:

в день получения заполненного Отчета по Плану работ подводит итоги адаптации;

копию заполненного Отчета по Плану работ передает в ОК не позднее, чем за 4 дня до окончания адаптационного периода.

В случае неудовлетворительного прохождения работником испытательного срока, Руководитель СП заблаговременно, не дожидаясь его окончания и наступления сроков подведения оценки результатов адаптации, обязан проинформировать об этом руководителей отдела персонала и ОК, указав причину. При невозможности устранения неблагоприятных обстоятельств, увольнение работника производится в порядке, предусмотренном ТК РФ.

8. Показатели мониторинга процесса Оценку функционирования процесса Владелец процесса осуществляет по данным показателей мониторинга.

Показатели мониторинга процесса приведены в Таблице 4.

–  –  –

Требования к специализации (предпочтительная отрасль, сфера деятельности, в которой работал кандидат) Требования к стажу работы и уровню должности кандидата в настоящее время (трудовой стаж, стаж в должности, текущий уровень должности и т.п.)

–  –  –

I.Оценка личностно - деловых компетенций

ТАБЛИЦА ЛИЧНОСТНОСТНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Лидерство Клиентоориентированность Готовность к изменениям Ориентация на результат Анализ и принятие решений Эффективная коммуникация Межфункциональное взаимодействие

Оценку провел:

Специалист ОП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) II. Оценка технических компетенций

ТАБЛИЦА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Понимание бизнеса Основы финансово-экономической деятельности Нормативно-правовое обеспечение деятельности Функциональная экспертиза

ТАБЛИЦА ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОЧИХ

Название компетенции Профиль Оценка Промышленная безопасность и охрана труда Профессиональное мастерство

–  –  –

Результаты тестирования (при необходимости):

Тестирование провел:

Руководитель СП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) www.hrtech.ru III. Заключение по кандидату Кандидат соответствует профилю роли на ______ %

Сильные стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Слабые стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Заключение:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

–  –  –

Служебная записка Прошу принять в штат ООО ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. кандидата) на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию) ________________________________________________________________________________

(полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере _______________ руб.

с графиком работы _____________________ (если график работы отличается от установленного КД).

–  –  –

Служебная записка Прошу перевести ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. работника) с должности ____________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ______________ руб.

на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ____________ руб.

с "_____" ___________ 20___ г.

Результаты оценки по текущей должности: ________% Результаты оценки по новой должности: ________ %

–  –  –

Ф.И.О. работника Должность Структурное подразделение Ф.И.О. непосредственного руководителя Ф.И.О. наставника (при назначении) Период адаптации с «_____»___________20___г. по «_____»______________20____г.

–  –  –

www.hrtech.ru II. Оценка адаптационного периода Оцените знания работника в каждой области.

При оценке знаний пользуйтесь следующей шкалой оценок:

(3) – Работник свободно ориентируется в данной теме и правильно отвечает даже на вопросы о практическом применении полученных знаний (2) – Работник ориентируется в данной теме, но не всегда отвечает на вопросы, касающиеся практического применения полученных знаний (1) – Работник плохо ориентируется в данной теме и не может ответить даже на общие вопросы

Бюллетень Вып. 2 Курск, 2015 ББК 91.9 Н 76 Новые книги [Текст] : информ. бюл. : вып. 2: / МБУК "Централизованная система библиотек города Курска", Ин...» об организации заключительного тура будет разослана в начале февраля....» СООБЩЕНИЯ (М И И Т) _ Кафедра Железнодорожные станции и узлы К 130-летию со дня рождения акаде...»

«Памятка для организатора в аудитории Памятка содержит последовательность действий, которую следует выполнить организаторам (организатору) в аудитории при проведении экзамена с применением технологии печати КИМ в ППЭ. В случае, если при проведении экзамена предусмотрено участие двух организаторов в аудитории, рекомендуется следующее...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ СОДЕРЖАНИЕ Обращение председателя Совета директоров Общества 2 Обращение Генерального директора Общества 3 Доклад Генерального директора ОАО “Уралкалий” об итогах работы Общества в 200...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.