Этапы сохранения критически важных знаний росатом. Проект по управлению знаниями в смоленской аэс. Сохранение критически важных знаний – важнейший элемент СУЗ

Зарубежные проекты

Международные проекты на территории Российской Федерации

Ускоритель с пучками ионов интенсивностью в 104 раз больше существующих данные о свойствах вещества при высоких концентрациях энергии и сверхвысоких давлениях для новой техники, вкл. оружейный комплекс, компьютерные методы обработки данных (GRID)

ФАИР - ускорительный комплекс для исследования тяжелых ионов (Германия, Дармштадт, 2011 - 2019)

ИТЭР – термоядерный реактор (Франция, Кадараш, 2007 - 2020)

Создание технологической базы термоядерной энергетики технологии промышленного выпуска сверхпроводников создание мощных гиратронов электротехника нового поколения

МБИР - многоцелевой исследовательский реактор на быстрых нейтронах (Россия, Димитровград, 2012 - 2019)

Новая исследовательская база для быстрой энергетики Превышает все работающие исследовательские реакторы: по мощности – 150 МВт; по нейтронному потоку - 6*1015 4 теплоносителя (газ, вода, Na, Pb)

9 стран – участников проекта 17,5 % - вклад Российской Федерации 4% - штат специалистов РФ Стоимость проекта – 1,07 млрд. евро

В 2012 году принято решение о размещении заказов в Российской Федерации на 60 млн.евро.

7 стран – участников проекта 9,5 % - вклад Российской Федерации 6% - штат специалистов РФ Стоимость проекта – 15 млрд. евро

Созданы высокотехнологичные производства в РФ для нужд зарубежных заказчиков с прогнозируемой выручкой до 50 млн.евро/год.

База для испытания новых видов топлива и материалов для реакторов на быстрых нейтронах Стоимость проекта – 16,4 млрд. рублей

От редакции сайт: В числе ряда интересных новостей и материалов, недавно поступивших к нам от группы компаний НЕОЛАНТ, особенное внимание привлекло интервью с одним из топ-менеджеров корпорации «Росатом» Вячеславом Першуковым. Известно, что «Росатом» - одно из самых передовых предприятий России, см. например, наши публикации « », « » и др. Однако даже на фоне этой известности ярко смотрится должность В.Першукова – заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом», директор Блока по управлению инновациями. И эта должность весьма впечатляюще материализуется проектом, которому посвящено интервью и который реализуется совместно с департаментом по ИТ Росатома – глобальной программой по созданию системы управления знаниями (СУЗ). Познакомившись с публикуемым интервью, наши читатели, безусловно, поймут, что по ряду важных параметров характеризуемая система относится к остро-актуальным направлениям мирового рынка и, по-видимому, находится по ним на вполне передовых позициях.

Это интервью мы перепечатываем с сайта НЕОЛАНТа , однако стоит обратить внимание на первоисточник этого материала – мартовский 2015 года выпуск корпоративного журнала Росатома, инновационно называющийся «Станет ясно », который убедительно дополняет характеристику явно передового и инновационного отечественного предприятия.

Вячеслав Александрович, на какой стадии сейчас находится проект?

Сегодня СУЗ полностью сформирована: мы запустили корпоративную электронную библиотеку, социальную сеть профессиональных сообществ и информационную систему по управлению правами на результаты интеллектуальной деятельности (ИСУПРИД) – инструменты, которые решают все задачи по хранению, распространению и использованию знаний. Теперь нам нужно внедрить их в организациях отрасли и научить сотрудников ими пользоваться.

Расскажите об этих инструментах подробнее. Как, например, устроена корпоративная библиотека?

Она сформирована по всем стандартам библиотечного дела. У нас работают профессиональные библиотекари, которые классифицируют информацию и выкладывают ее в логике современных практик. То есть это не просто свалка документов, а современная постоянно обновляющаяся система с удобным поиском. Доступ к ней централизован, и она полностью отвечает требованиям информационной безопасности.

Атомной отрасли 70 лет, за какой период там можно найти документы?

У нас действительно огромное наследие, и чтобы его перевести в электронный формат, были созданы два центра оцифровки, в Сарове и в Москве – их совместная производительность до 1 млн. страниц в год. Эта активность очень важна, потому что знания в нашей отрасли уникальны, и их утрата может привести к необратимым негативным последствиям. В этом отношении очень поучителен случай недавнего пожара в библиотеке ИНИОН РАН, из-за которого было утрачено более 20 % библиотечных фондов.

Нет, это две разные системы. Но в каждом сообществе сотрудники могут создавать свои собственные библиотеки и документы.

Сеть позволяет формировать команду, несмотря на обширную географию нашей отрасли. Специалисты одного профиля с разных предприятий могут обсуждать здесь свои идеи, делиться опытом, выкладывать документы и совместно над ними работать. Это предотвращает повторение одних и тех же ошибок и изобретение велосипеда, а также ускоряет адаптацию новых сотрудников – они могут ознакомиться со всем, что было сделано по их тематике. То есть это своеобразная система навигации в океане знаний.

Если в январе 2014 года в сеть входило 30 человек, то в декабре 2014 года – более 1000. За это время было сформированы 29 профессиональных сообществ – юристы, казначейство, управление персоналом, закупки и другие. У каждого сообщества есть свой куратор, который определяет содержание (функциональное или проектное), и модератор, который организует работу внутри группы и контролирует размещение контента.

С точки зрения удобства похожа ли сеть экспертов на привычные нам Вконтакте или Facebook?

Сравнивать сложно, но я могу точно сказать, что и мы, и ИТ-команда приложили все усилия, чтобы в нашей системе все было интуитивно понятно. Как и в любой соцсети, здесь можно ставить лайки, комментировать посты, размещать файлы, видео и фото. Немаловажно, что система аттестована для работы с информацией служебного характера и содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну.

Любой сотрудник отрасли, имеющий логин в домене Госкорпорации. А вот чтобы стать членом сообщества, нужно отправить заявку модератору, и он уже вынесет решение, добавлять вас в группу или нет. В профессиональных сообществах выкладывают специфическую информацию, а потому и доступ в них имеют только работники конкретных направлений. При отсутствии логина нужно обратиться в Блок по управлению инновациями, и его помогут получить.

Соцсеть сама по себе – инструмент краудсорсинга, но, несмотря на это, многие крупные компании дополнительно внедряют функционал, позволяющий сотрудникам выносить свои идеи на рассмотрение руководства. Есть ли нечто подобное в вашей системе?

Есть, но пока в тестовом режиме. Инструмент называется «Банк идей», и внедрить его планируется в этом году. Через «Банк идей» каждый сотрудник сможет подать свою идею, но по определенному алгоритму: нужно будет обосновать ее необходимость, прописать механизм реализации и выгоды от нее. Сейчас мы разрабатываем регламент, по которому будут рассматриваться идеи и выноситься решения по ним.

Помимо этого, с января текущего года идет создание электронной системы «Фабрика идей», где каждый сотрудник центрального аппарата сможет подать любое предложение по улучшению.

Что еще планируется сделать в этом году?

Планы большие. Много активностей предусмотрено по информированию и обучению работе с СУЗ – семинары, интерактивная программа обучения, круглые столы.

Также мы собираемся создать единое окно, где пользователи смогут читать блоги топ-менеджеров Госкорпорации. Там будут установлены ссылки на уже имеющиеся блоги, а также сформированы новые, например, мой. Так что ждите в ближайшее время мой первый пост.

Еще одна активность – мобильное приложение. Ни одна соцсеть без него не выживет, поэтому, если не в этом году, то в следующем, мы собираемся разработать и внедрить мобильную версию соцсети профессиональных сообществ. Конечно, из соображений информационной безопасности она будет не такой полной, как основная, но позволит решать любые вопросы, даже если сотрудник находится в командировке. Мы рассчитываем, что все эти меры помогут нам значительно увеличить количество пользователей.

Универсального решения этой задачи нет, потому что в этом вопросе все индивидуально – разные поколения, разная мотивация. Молодым специалистам важно показать себя отрасли и руководству, для старшего возраста актуальны другие вещи. Но как один из способов мотивации мы собираемся вознаграждать наиболее активных авторов.

А вообще максимальный эффект от СУЗ мы почувствуем только когда она станет неотъемлемой частью ежедневной деятельности каждого сотрудника. Когда человек не сможет сделать следующий шаг в работе, например, не разместив документ в библиотеке или не подав предложение в «Банк идей». Сейчас мы разрабатываем регламент бизнес-процессов по управлению научно-техническим сообществом и научно-техническим контентом, который позволит естественно вписать СУЗ в стандартные бизнес-процессы отрасли.

Расскажите о третьем инструменте СУЗ – он рассчитан на меньшее количество пользователей, но от этого не менее важен.

ИСУПРИД – это единая отраслевая система, которая аккумулирует информацию о всей интеллектуальной собственности наших предприятий. В системе в реальном времени можно получить информацию о состоянии технических решений, что является бесценным ресурсом для стратегического управления продуктами и технологиями. При этом ИСУПРИД позволяет управлять результатами интеллектуальной деятельности на всех стадиях их жизненного цикла: от выявления до распоряжения правами на них. С ее помощью на предприятиях отрасли внедряются единые правила и процедуры, в результате чего возможно минимизировать или вообще устранить риски, связанные с утечкой критически важной информации, потерей прав на РИДы и технологии и другие неблагоприятные последствия.

Если говорить о СУЗ в целом, то это масштабное комплексное решение, объединяющее множество инструментов. Есть ли аналоги этой системы в других отраслях в России или мире?

Таких аналогов практически нет. Особенность СУЗ в том, что она охватывает весь жизненный цикл знаний – от создания до применения. Большинство же компаний используют knowledge management только в отдельных областях, например, в управлении данными и контентом или управлении персоналом. Кстати сказать, в 2014 году этот проект получил одобрение миссии поддержки МАГАТЭ по вопросам управления ядерными знаниями как один из лучших отраслевых проектов по управлению знаниями.

Формирование системы управления знаниями является задачей, где пользоваться какими-либо готовыми шаблонами как в области методических разработок, так и в сфере информационной поддержки крайне рискованно. Поэтому каждая компания в значительной степени вынуждена идти своим собственным путем. О своем понимании термина «управление знаниями» и о пути, по которому идет госкорпорация «Росатом» в решении этой задачи, рассказывает Светлана Шевелева, начальник Управления интеллектуальной собственности и систем управления знаниями.

Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, как всё начиналось.

Светлана Шевелёва: Прежде вcего следует сказать, что в каждой компании модель управления знаниями формируется очень индивидуально. Она зависит от многих факторов — от целей, которые преследует компания при построении такой системы, от вида ее основной деятельности, от культуры ведения бизнеса…

Можно выделить два основных подхода к построению систем управления знаниями: традиционный и инновационный.

Традиционный подход основан на сохранении и накоплении создаваемых в компании знаний, которые используются в ее внутренней производственной деятельности и передаются новым сотрудникам. Такой подход характерен для организаций, которые используют корпоративные знания для совершенствования изготавливаемой ими продукции и процессов ее производства. При этом сами знания не становятся самостоятельным, по сути отчуждаемым от этой продукции активом. Подход же инновационный отличается тем, что перечисленные задачи остаются, но к ним добавляются новые, связанные с коммерциализацией опыта и знаний. Инновационный подход подразумевает управление результатами интеллектуальной деятельности, которая ведётся в компаниях. Если компания ставит перед собой задачу получать из своих знаний (именно из знаний, а не из продукта) коммерческую выгоду, то необходимо оформлять права на интеллектуальную собственность для организации трансферта технологий и экспансии на международные рынки. Решение этих задач изменяет стратегию управления знаниями.

Но наряду со сложностями можно говорить и о преимуществах. Если посмотреть на капитализацию некоторых крупных и известных на рынке компаний, то мы увидим, что те из них, для которых товаром наряду с основной продукцией является интеллектуальная собственность, имеют в среднем почти в два раза более высокие показатели, чем те, которые также могут производить технически сложную продукцию, но при этом не капитализируют корпоративные знания как таковые.

«Росатом» — компания инновационная, поэтому свою систему управления знаниями мы изначально строили исходя из полного жизненного цикла этого специфического актива — от зарождения идеи до ее коммерциализации.

Хотелось бы более четко выделить задачи, поставленные в проекте, равно как и этапы деятельности по выявлению, систематизации знаний и дальнейшей работе с ними, раз уж речь идет об управлении знаниями по всему их жизненному циклу…

Первый этап жизненного цикла знаний связан с зарождением идей у экспертов, что в свою очередь является результатом их индивидуальной или коллективной работы. Следующий этап — это формализация знаний. И наконец, на третьем этапе из формализованного знания выбираются те его компоненты, к которым можно, а зачастую и нужно применять правовую охрану. Соответственно здесь речь идет об оформлении авторских прав на результат интеллектуальной собственности, после чего уже можно говорить о коммерциализации знаний.

С каждым из этих этапов можно однозначно сопоставить определенные цели и задачи. На первом преследуются цели интенсификации инновационной активности сотрудников госкорпорации и ее организаций. Решаемые в данном случае задачи связаны с созданием условий для генерации новых знаний. Здесь мы говорим о создании благоприятных условий для развития научно-технических компетенций, о построении площадок для обмена опытом и знаниями в среде специалистов, работающих в «Росатоме».

И наконец на третьем этапе в явной форме появляется такое понятие, как результат интеллектуальной деятельности (РИД). Соответственно речь идет об управлении правами на РИД, направленном на их коммерциализацию.

Программа формирования системы управления корпоративными знаниями в «Росатоме» была утверждена в апреле и рассчитана на четыре года. В 2012—2013-м мы разрабатываем типовые решения, а в 2014—2015-м планируем распространять их на предприятия нашей отрасли.

Какие конкретные проекты уже ведутся или же намечены для выполнения на обозначенный период?

В рамках деятельности по управлению научно-техническим сообществом мы ведём проект по подготовке и реализации программ обучения сотрудников, направленный на управление развитием научно-технических компетенций. Помимо собственно обучения (в том числе и дистанционного) здесь подразумевается вовлечение специалистов госкорпорации в инновационную активность. Большое значение имеет развитие грамотных схем мотивации. Мы проводим конкурсы среди талантливых людей — например, «десять инновационных задач» или «кабинет ученого».

Отдельный проект у нас посвящен внедрению социальной сети для сообщества практиков по отдельным направлениям деятельности.

К теме управления научно-техническим сообществом относится и еще один самостоятельный проект, посвященный внедрению методологии сохранения критически важных знаний.

Два проекта мы ведем в рамках деятельности по управлению научно-техническим контентом. Первый связан с решением весьма важной задачи оцифровки данных, хранящихся на бумажных носителях.

Второй проект заключается в создании портала научно-технической информации «Росатома», доступ к которому должен быть обеспечен для всех сотрудников наших организаций. Решая задачу структурирования информации, размещаемой на данном ресурсе, мы сформировали десять самостоятельных блоков (или, в нашей внутренней терминологии, коллекций), соответствующих отельным типам информационных источников. Среди них — такие, как «объекты интеллектуальной собственности», «публикации», «материалы научно-технических мероприятий», «сводный каталог научно-технических библиотек», «научные исследования и разработки, готовые к коммерческой реализации» и некоторые другие.

Третий этап, как я уже отмечала, тесно связан с понятием результатов интеллектуальной деятельности и соответственно с обеспечением их учета и мониторинга за движением РИД, со сбором и представлением органам государственной власти информации о РИД и реализацией процессов управления правами на РИД. Этим задачам посвящен наш проект «Создание отраслевой базы данных РИД».

Кроме этого нами инициированы еще два проекта, связанные с оформлением прав на результа­ты интеллектуальной деятельности и их коммерциализацией. Это «Регламентация процедур уп­­­­­­рав­ления правами на РИД» и «Формирование портфеля прав на вновь создаваемые технологии».

Надо сказать, что еще одним важным направлением работы, которое нам удается развивать, является создание системы «Антиплагиат». Данная система позволяет выявлять заимствования из ранее выполненных работ. Таким образом мы стремимся повысить качество научно-технических разработок.

Какие основные сложности организационного и методологического характера, с которыми вам уже довелось столкнуться в ходе выполнения этих проектов, вы могли бы отметить?

Управление знаниями — это по сути один из процессов, которые существуют в компании. В данном случае необходимо выстраивать единую логику работы с информационным контентом со стороны внутренних и, возможно, внешних пользователей, которая была бы максимально эффективной и минимизировала затраты человеческих и финансовых ресурсов.

В этом плане весьма непро­стой и не имеющей очевидного решения является проблема оцифровки контента. Много вопросов возникает с классификацией информации, с ее маркированием, с организацией быстрого поиска уже оцифрованных источников. В решении данной проблемы мы, в частности, используем опыт Государственной библиотеки имени Ленина. Однако в нашем случае задача существенно осложнятся тем, что мы работаем с информацией, сильно различающейся по степени кон­фи­денциальности. Соответственно встает задача сертификации наших информационных систем для разных уровней безопасности. Это весьма нетривиальная задача, требующая к тому же больших временных ресурсов.

В поиске оптимальных методических решений (например, в области сохранения критически важных знаний) мы опираемся на рекомендации Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ).

Одним из важных нюансов построения системы управления знаниями на предприятии, занимающемся научно-техническими разработками, я считаю, яв­ляется необходимость четко отделять деятельность в области обеспечения релевантными информационными ресурсами внутреннего научно-технического сообщества в целом от процедур подбора информационных ис­точников, необходимых для выполнения конкретного исследования.

Сбор и анализ информации по теме того или иного исследования — задача тех сотрудников, которые непосредственно этим вопросом занимаются. Эту работу они выполняют глубоко. Делать ее автоматически в рамках системы управления знаниями не имеет смысла.

Какова с вашей точки зрения оптимальная стратегия формирования информационной поддержки системы управления знаниями?

Я не случайно начала с того, что универсальных моделей управления знаниями, а значит, и универсальных информационных систем не существует. Об этом по крайней мере говорит наш опыт. Каждая компания такую модель и адекватную ей систему информационной поддержки формирует сама. В зависимости от стоящих задач она может использовать различные инструменты автоматизации.

Примеров здесь можно приводить немало, поэтому скажу лишь о некоторых. В рамках задач по управлению научно-техническими сообществами, например, существует потребность в использовании ИТ-решений, поддерживающих популярную в сегодняшней деловой среде концепцию краудсорсинга. Для решения задачи сохранения критически важных знаний нами разработаны мультимедийные продукты, содержательно представляющие собой мастер-классы экспертов. Обозначенная мною группа методических задач организации работы с результатами интеллектуальной деятельности тесно связана с такими важными функциями информационной поддержки, как разграничение прав доступа к информации и обеспечение безопасности информационных ресурсов. Критически важными технологиями информационной поддержки управления знаниями являются поиск информации и формирование метаданных.

Конечно, если не всё информационное решение целиком, то по крайней мере отдельные его компоненты можно брать с рынка, хотя и здесь далеко не так просто. Например, это вполне могло бы относиться к упомянутым решениям в области краудсорсинга, хотя конкретные продукты, имеющиеся на рынке, нам представляются не идеальными в отношении их практического использования.

Очень важная для нас задача внедрения внутренних социальных сетей с целью формализации неявных знаний тоже, судя по анализу предложений, должна решаться существующими на рынке ИТ-продуктами, но, к сожалению, успешной практики их реализации именно внутри компаний очень мало, и в этом смысле, кстати, мы явно ощущаем потребность в обмене мнениями с другими компаниями.

Подписи под документом поставили заместитель генерального директора – директор Блока по управлению инновациями Росатома Вячеслав Першуков, заместитель Председателя наблюдательного совета ООО «НИИКПУ» Наталья Персод, генеральный директор ООО «ГК АЛМАЗ» Глеб Смирнов, управляющий партнер ООО «Дентонс Юроп» Виктор Наумов, директор ООО «Инвейдерс» Виктор Брызгалов и генеральный директор АО «НЕОЛАНТ» Виталий Кононов.

«В консорциум вошли профессиональные команды в области управления знаниями и интеллектуальной собственностью. Для того, чтобы работать на рынке инновационного продукта, нужно уметь защищать свой интеллектуальный труд. Сегодня в условиях реализации национальных программ цифровой экономики инструменты, которые поставляются в составе нашего продукта, становятся неотъемлемым элементом системы менеджмента высокотехнологичных компаний. Это подтверждается и новыми требованиями к управлению знаниями в рамках системы качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2015» - отметил Вячеслав Першуков.

Консорциум поставщиков будет предлагать не только лицензию Росатома на систему, но и уникальные услуги по внедрению, адаптации и развитию всех ее элементов «под ключ». По оценкам Вячеслава Першукова, внедрение системы позволит повысить капитализацию компании, использующих СУЗ, до 1 млрд. рублей в год.

Система управления знаниями – инновационный продукт Госкорпорации «Росатом», включающий методологию и информационные инструменты по выявлению, формализации, сохранению, а также коммерциализации знаний компании. Узнать больше о возможностях СУЗ можно на сайте.
V Международный форум технологического развития «Технопром-2017» проходит 20-22 июня в Новосибирске. Одна из главных тем форума - диверсификация в оборонно-промышленном комплексе. В работе «Технопрома» принимает участие большая делегация Росатома во главе с заместителем генерального директора – директором Блока по управлению инновациями Росатома Вячеславом Першуковым.

О системе управления знаниями в высокотехнологичной компании мы беседовали с Лещенко Владимиром Олеговичем , начальником отдела системы управления знаниями АО «Наука и инновации» (научный дивизион Госкорпорации «Росатом»), заместителе председателя правления ассоциации «KM Альянс».

РЭУ: Каковы, на Ваш взгляд, обязательные компоненты работоспособной и успешной системы управления знаниями (СУЗ) в компании?

ЛВ: Я вижу несколько обязательных элементов успешной работы корпоративных СУЗ:

1.Поддержка топ-менеджмента

2.Наличие команды по внедрению и развитию СУЗ

3.Развитая ИТ-инфраструктура

4.Регламентированные бизнес-процессы

5.Система мотивации участников СУЗ

РЭУ: Как обеспечить жизнеспособность системы управления знаниями в условиях смены руководства/стратегии компании?

ЛВ: Если мы рассматриваем СУЗ, как бизнес-процесс компании, то такой вопрос не может возникнуть. Мы же не беспокоимся о том, будет ли работать бухгалтерия или интранет системы при смене руководства. Проектируйте СУЗ, по всем правилам проектирования бизнес-процессов и это снимет массу вопросов.

РЭУ: Если бизнес-процесс есть, то вопросов о лидерстве возникать не должно?

ВЛ : Не совсем так. Лидер безусловно должен быть. Но надо различать лидера и заказчика. Если нет заказчика, то любое лидерство на местах будет безрезультативным. Оно не найдет поддержку, ресурсов, последователей. Должен быть заказчик и заказчиков может быть несколько. Как правило, управление знаниями заказывают HR, как управление талантами, компетенциями, программой обучения и т.д. С течением времени одним из главных заказчиков становится производственный сектор, например, служба главного инженера, поскольку дефицит квалифицированных кадров именно на производстве у нас велик. Росатом начинал с научного блока. Заказчиком выступал научный дивизион, заинтересованный в коммерциализации знаний, неявных прежде всего. Из коммерциализации знаний был выстроен жизненный цикл знаний в Росатоме от появления знания до его применения\продажи. Конечный продукт Росатома, содержит в себе много элементов интеллектуальной собственности, которым необходимо обеспечивать правовую защиту. В охране нуждаются как отдельные элементы интеллектуальной собственности, так и продукт целиком, особенно это важно на международном рынке. В последствии на возможности УЗ стали обращать внимание и другие дивизионы Росатома, например, машиностроительный. Фишкой или ноу-хау управления знаниями Росатома, которые все знают, является жизненный цикл УЗ, включающий элементы интеллектуальной собственности.

РЭУ: Раскройте, пожалуйста, связь науки и УЗ.

ЛВ: Я сегодня на дискуссии увидел одну большую фундаментальную проблему – разрыв между практикой и теорией. У меня сложилось впечатление, что вузовское сообщество черпает знание о практике из книг. Возможно я не прав, но у меня сложилось такое впечатление.

Мы применяем инструменты УЗ, чтобы сблизить корпорации и студентов. Здесь роль СУЗа выступать в ином качестве. Что мы делаем? Во-первых, мы картируем компетенции как вуза, так и компании. Результаты картирования знаний позволяют заказывать вузу то, чего не хватает в корпорации.

Во-вторых, это вовлеченность студентов на старших курсах в проектные команды корпорации, чтобы они уже путем наставничества «learning by doing» учились непосредственно в корпоративном секторе. Это не практика, а инновационная проектная деятельность корпорации.

В-третьих, это участие студенческого сообщества в публикациях, в упаковке тех компетенций, практик, которые получены в компании. Зачастую ресурсов самой корпорации на это не хватает, а студенты здесь могут сильно помочь. Вопрос цифровизации – это конечно вопрос Y поколения и мы должны у них учиться, а не они у нас.

Управление знаниями как система – это очень крутой инструмент, но к сожалению, недооцененный российскими вузами. УЗ может стать местом сближения бизнеса и вузов, обеспечивающий точное соответствие подготовки студентов потребностям бизнеса и науки. Мы же все видим, что многие выпускники вузов не работают по тем направлениям, по которым проходили обучение. Это происходит потому, что студент выбрал изначально не то. Мы идем по старинке. У нас технология высшего образования осталась еще советской, в которой отсутствуют прямые заказы от корпорации. Вот здесь я вижу большую проблему.

РЭУ: Если рассматривать управление знаниями как международное движение, то куда оно идет, к чему стремится?

ВЛ: В международной повестке об управлении знаниями никто не говорит. Это мы в России только пришли к этому понятию говорим об этом. В международном сообществе говорят об управлении информационными моделями, про управление компетенциями, про управление талантами. Если говорить о трендах, то это конечно это применение в УЗ технологий искусственного интеллекта, нейросетей и т.д. Использование искусственного интеллекта с целью автоматизации типизированных процессов. Использование Big Data для принятия решений, эта тенденция приходит в крупный российский бизнес. Эффективность применения Big Data зависит от того, как будут собраны, верифицированы и классифицированы Big Data, а за это отвечает СУЗ. В современных условиях мы рассматриваем СУЗ не как самостоятельное явление, а как инфраструктуру для цифровой экономики, для управления интеллектуальной собственностью. Инфраструктура УЗ обеспечивает принятие решений на основе собранных и проверенных данных.

РЭУ: В какой бизнес-процесс компании встраивается СУЗ? Или СУЗ следует рассматривать как отдельный процесс?

ВЛ: Здесь все зависит от заказчика. Я уже говорил о том, что кто заказывает УЗ, тот и включает себе в процесс. Если это HR, то это бизнес-процесс наставничества или управления талантами. Если это инновационная деятельность, то соответственно это его бизнес-процесс. В Росатоме управление знаниями встроено как подпроцесс в разные направления бизнеса. В управлении интеллектуальной собственностью и инновационной деятельностью - это управление контентом, управление правами на РИД. У HR это - управление сообществами, наставничеством, талантами и т.д. На ранних стадиях УЗ проектировался как один бизнес-процесс. Но если вы обратитесь к современным публикациям по УЗ или в профессиональные сообщества, то вы увидите, что УЗ включен в массу других бизнес-процессов, помогающий юристам, инженерам или менеджерам по персоналу. Поэтому здесь нет универсального решения.

В идеале УЗ – это часть многих бизнес-процессов. Когда мы говорим, что это часть многих бизнес-процессов, то это автоматически переходит в категорию культуры работы организации. Человек должен ассоциировать себя с компанией. Что хорошо ему, то хорошо и компании. И наоборот. Если это осознание приходит, то мы на правильном пути. Если в культуре компании потребительское отношение, то ответ такой же. Если специалист вкладывает свое время и интеллект в компанию, то и отдача должна быть соответствующей. Это касается и вузов, кстати, тоже. А компаниям очень важно, что будет творится вузах. Мы принимаем сотрудников- выпускников вузов. Соответственно если мы принимаем сотрудников из вузов где нет УЗ, то мы получаем сотрудников без парадигмы УЗ внутри. Поэтому Росатом кровно заинтересован в том, чтобы СУЗ, которая была апробирована в компании и накоплена хорошая практика, применялась и в вузах тоже. Именно с этой целью проект был безвозмездно передан в Минобрнауки России для передачи СУЗ Росатома в образовательные учреждения страны. Мы заинтересованы в этом потому, что вузы - поставщики квалифицированных кадров.